Podcastserie mit dem Chef der Armee – Episode 2

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Untertitel

Anna Muser: Ich stehe in Bern vor der General Guisan Kaserne. In diesem Gebäude findet heute eine Art Nachbesprechung des Corona-Einsatzes der Armee statt. Der Chef der Armee trifft sich zusammen mit rund 60 Milizkommandanten und dem Korpskommandanten Aldo Schellenberg vom Kommando Operationen.

Heute geht es um die Aktions-Nachbereitung des Corona Einsatzes. Wird jeder Einsatz der Armee nachbesprochen, oder ist das heute eine besondere Aktion?

Thomas Süssli: Beides. Es wird jeder Einsatz nachbesprochen, auch im Kleinen. Ich wünsche mir, dass in Zukunft die Truppe mehr einbezogen wird. Das sind jene, welche den Einsatz wirklich erlebt haben. In diesem Fall ist es etwas Besonderes, wir machen es über die ganze Operation und für alle Kommandanten, die im Einsatz waren.

A: Eine Aussage, die du häufig machst, ist, dass die Armee und auch die Verwaltung eine adaptive Organisation werden müssen. Manchmal nennst du es auch eine lernende Organisation. Was meinst du damit?

T: Das ist eine Organisation, wo es möglich ist, sich in kleinen Schritten weiterzuentwickeln, wo es aber auch möglich ist, zurück zu gehen, wenn bemerkt wird, dass ein Schritt in die falsche Richtung gemacht wurde. Ich denke, das brauchen wir vor allem dann, wenn es neue Herausforderungen zu meistern gibt, wenn Dinge gemacht werden, die noch nie gemacht wurden. Ich denke jeder grössere Einsatz der Armee hat diese Eigenschaften. In der Verwaltung geht es vor allem um neue Technologien, Innovation oder Digitalisierung, die eine solche Kultur von uns fordern.

A: Auf einer Stufe von 1 bis 10, wenn 10 das Maximum ist, wie nahe sind wir mit der Armee an einer lernenden Organisation dran?

T: Bei der Armee haben wir eine 6 und bei der Verwaltung eine 4.

A: Warum ist die Verwaltung schlechter als die Armee?

T: Im Ursprung der Armee ist diese Kultur bereits verankert, dass Übungen und Einsätze nachbearbeitet werden. Das macht man insbesondere in der Luftwaffe, wo jeder Flug ausgewertet wird, es gibt es aber auch beim Kommando Spezialstreitkräfte, wo das bis auf Stufe Soldat gemacht wird. In der Verwaltung sind wir uns das weniger gewöhnt, weil wir vielleicht stärkere Prozesse haben und im Tagesgeschäft sind. Es passiert in der Verwaltung auch, aber nicht so oft. Darum gibt es eine vier.

A: Gibt es Indizien, die du heute im Verlauf des Tages zu beobachten hoffst, die für dich ein Hinweis darauf wären, dass sich die Armee dank oder während Corona mehr in Richtung einer lernenden Organisation entwickelt hat?

T: Ich erwarte, dass wir keine Schuldigen suchen, sondern dass wir vergleichen, was hätte passieren sollen und was tatsächlich passiert ist. Dann suchen wir die Gründe dafür und leiten daraus schonungslos und ehrlich die Massnahmen für die Zukunft ab. Wenn das passiert, dann haben wir diese Lernkultur.

A: Was fehlt der Armee und der Verwaltung noch, um da hin zu kommen?   

T: Erstens müssen wir uns bewusst werden, dass wir uns auf Szenarien ausrichten müssen, die immer eine aussergewöhnliche Lage beschreiben. Wir müssen jede Gelegenheit nutzen, um zu lernen, wir müssen das konsequenter machen und was uns manchmal fehlt, wir müssen ehrlich sein. Manchmal geben wir uns zu schnell mit oberflächlichen Beurteilungen zufrieden. Und damit wir wirklich gut werden, müssen wir ehrlich sein.

A: Danke bereits jetzt für die Antworten! Ich warte nach der Besprechung wieder auf dich und will dann wissen, wie dein Tag war.

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A: Es ist nun vier Uhr am Nachmittag und ich sitze zusammen mit dem Chef der Armee im Auto, wir sind unterwegs zurück in sein Büro. Die Nachbesprechung vom Coronaeinsatz ist durch. Wie war es?  

T: Es war ein intensiver Tag aber für die Kultur der Miliz ein grossartiges Ereignis.

A: Wie meinst du das mit der Kultur der Miliz?  

T: Es ist einzigartig, dass wir nach einem Einsatz oder einer Übung so zusammenkommen und schonungslos aufzeigen, was geklappt hat, was nicht den Anforderungen entsprach und was in Zukunft anders sein soll. Es ist etwas, was ich mir wünsche, dass wir das auf allen Stufen weiterziehen können. Ich möchte das als Auslöser sehen für eine neue Lernkultur.

A: Du hast heute Morgen gesagt, dass du erwartest, dass ehrlich gesprochen wird. In dem Fall war es ehrlich genug?  

T: Ja, es war ehrlich. Es wurden auch Dinge angesprochen gegenüber dem Kommandanten des Einsatzes und mir selber, die unangenehm sind, die aber wahr sind und wirklich schiefgelaufen sind. Das passierte in einer sachlichen und fairen Art und Weise.

A: Nun möchten wir wissen, was unangenehm war?  

T: Es gab verschiedene Themen, die auf verschiedenen Stufen nicht gut funktioniert haben aus Sicht der Miliz. Zu Beginn, als sie einrückten, waren wir nicht bereit und die Strukturen waren nicht vorhanden. Das hat ganz viele Schnittstellenprobleme mit sich gebracht. Das war unangenehm für die Miliz, weil sie nicht alle Leute kennen in der Verwaltung. Dann hatten wir das Thema des Materials, wo die LBA einen guten Job gemacht hatte, wo aber Material fehlte oder zu spät war. Das ist unangenehm für einen Kommandanten, wenn er mit der Truppe im Dienst ist, aber nicht arbeiten und ausbilden kann. Einen weiteren Bereich, über den wir gesprochen haben, war das Personelle.

A: Was meinst du mit Personellem?

T: Die Thematik vom Aufbieten und informieren. Hier gab es Doppelspurigkeiten, einzelne haben in der gleichen Woche mehrere Briefe erhalten mit einem Marschbefehl. Auch hier müssen wir zurückgehen und die Lehren ziehen um besser zu werden.

A: Einiges wurde bereits während dem Einsatz verbessert. Was geschieht nun mit den Erkenntnissen von diesem Tag?

T: Korpskommandant Aldo Schellenberg hat sehr offen moderiert, hat bereits erste Erkenntnisse präsentiert und eine Pendenzenliste machen lassen. Diese Pendenzenliste wird nun an alle verschickt und zu einem späteren Zeitpunkt darüber berichtet, was daraus geworden ist. Ich denke, das ist enorm wichtig. Wir haben viel Zeit investiert heute, 60 Kommandanten sind für einen Tag im Dienst gewesen und sie haben ein Recht darauf zu sehen, was mit dieser Investition für die Zukunft gemacht wird.

A: Zum Schluss habt ihr noch ein Bild gemacht, alle Kommandanten zusammen mit Aldo Schellenberg, dem Chef vom Kommando Operationen und mit dir. Wer dieses Bild sehen möchte der findet das unter www.chefderarmee.ch. Du warst nun den ganzen Tag zusammen mit den Milizkommandanten. Wenn du zurück denkst an die Zeit, als du selber vielleicht noch in diesen Reihen gestanden wärst hinter dem damaligen Chef der Armee, was hat sich seit da verändert in Bezug auf die Lernkultur, wenn du an die Armee denkst?

T: Ich denke, die Armee hat sich in Zusammenhang mit der Weiterentwicklung der Armee sehr stark verändert. Die verbesserte Kaderausbildung ist heute spürbar. Wir haben auch im Einsatz gesehen, dass die Zugführer heute wieder mehr Erfahrung haben. Ich denke das ist ein Zeichen auf der oberen Stufe und ich hoffe, dass auf allen Stufen nun der Mut da ist, dass Erkenntnisse gewonnen werden können, dass die After Action Review gemacht wird und wir uns ständig verbessern können.

A: Letzte Frage: Musstest du heute einmal schmunzeln?

T: Ich musste mehrfach Schmunzeln. Es wurde ein amüsanter Euphemismus von einem Kommandanten von einem Bataillon verwendet. Er sagte, wegen Mangel an Desinfektionsmittel hätten sie die Übungen mit Wasser machen müssen und das sei bei der Truppe nicht gut angekommen

A: Das wär’s gewesen, danke sehr für das Gespräch und einen schönen Abend dir.

T: Sehr gerne, dir auch.

Anna Muser : Je me trouve devant la caserne du Général-Guisan à Berne qui accueille aujourd’hui une séance de débriefing de l’engagement CORONA. Dans la journée, le chef de l’Armée rencontrera une soixantaine de commandants de milice ainsi que le commandant de corps Aldo Schellenberg, chef du commandement des Opérations.

La réunion d’aujourd’hui doit permettre de discuter de l’engagement CORONA. Est-ce que ce type de traitement rétrospectif est appliqué à chaque engagement de l’armée ou s’agit-il d’une action particulière ?

Thomas Süssli : Les deux. Chaque engagement fait l’objet d’une discussion, même si c’est dans un cadre plus restreint. Je souhaite à l’avenir associer davantage la troupe à ce genre de discussion, car ce sont ces militaires qui ont réellement vécu l’engagement. Dans le cas présent, il s’agit de quelque chose de particulier puisque nous avons réuni tous les commandants engagés, sur toute l’opération.

A : Tu dis souvent que l’armée et l’administration doivent être des organisations apprenantes, capables de s’adapter. Qu’entends-tu par là ?

T : Je pense qu’une organisation doit se développer là où c’est possible, par étapes et petit à petit. Mais qu’il doit aussi être possible de revenir en arrière lorsque l’on remarque qu’on va dans la mauvaise direction. C’est nécessaire en particulier lorsque de nouveaux défis se présentent, lorsque nous faisons des choses que nous n’avions encore jamais réalisées auparavant, ce qui est assez caractéristique de chaque engagement important de l’armée. Dans l’administration, les défis se posent surtout au niveau des nouvelles technologies et de la culture qui découle de ces innovations et de la numérisation.

A : Sur une échelle de 1 à 10, dix étant le maximum, où se situe l’armée en tant qu’organisation apprenante ?

T : Je mettrais un 6 à l’armée, un 4 à l’administration.

A : Pourquoi l’administration est-elle moins bonne ?

T : L’analyse et le traitement des résultats réalisés après les exercices et les engagements font depuis toujours partie de la culture de l’armée. Aux Forces aériennes, en particulier, chaque vol fait l’objet d’un débriefing, comme c’est le cas également à chaque échelon, jusqu’au soldat, au commandement des Forces spéciales. C’est une habitude qui est moins ancrée dans l’administration, peut-être parce que nous avons des processus contraignants et que nous sommes plongés dans les affaires courantes. Ce genre de discussions y sont aussi menées, mais moins souvent. D’où cette note de quatre.

A : Quels sont les indicateurs que tu espères pouvoir observer aujourd’hui, qui montreraient que l’armée a su encore davantage développer cette capacité d’organisation apprenante durant la crise liée au coronavirus ?

T : J’espère que nous saurons établir des comparaisons entre ce qui aurait dû être fait et ce qui l’a été, sans rechercher des coupables. C’est en cherchant les causes en toute franchise et sans ménagement que l’on peut envisager des mesures pour l’avenir. Lorsque nous appliquerons ce mode de fonctionnement, alors nous aurons intégré les principes de la culture de l’apprentissage.

A : Que manque-t-il à l’armée et à l’administration pour atteindre ce but ?

T : Il nous faut d’abord prendre conscience du fait que nous avons toujours à faire à des scénarios qui correspondent à une situation extraordinaire. Nous devons saisir chaque occasion pour apprendre. Nous devons le faire de façon plus systématique et avec plus de franchise. Souvent, nous nous déclarons trop vite satisfaits et nous nous contentons d’appréciations superficielles. Pour nous améliorer, nous devons faire preuve de plus de sincérité.

A : Merci d’avoir pris le temps de répondre à ces quelques questions. Nous nous retrouverons à la fin de la journée pour faire le point.

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A : Il est maintenant quatre heures de l’après-midi et nous sommes en route, avec le chef de l’Armée, pour retourner au bureau. Le débriefing de l’engagement CORONA est terminé. Comment était-ce ?

T : C’était une journée intense, extrêmement positive pour la culture de milice.

A : Qu’entends-tu par culture de milice ?

T : Que l’on puisse se réunir ainsi après un exercice ou un engagement, que l’on puisse discuter ouvertement de ce qui a fonctionné, mais aussi de ce qu’il faudra améliorer pour le futur, c’est une chance unique. Je souhaite poursuivre sur cette voie, à tous les échelons. J’aimerais y voir le point de départ, pour notre organisation, d’une nouvelle culture de l’apprentissage.

A : Tu espérais entendre, ce matin, des propos francs et sincères. Est-ce que cela a été le cas ?

T : Oui, les entretiens ont été sincères. J’ai aussi été interpellé, ainsi que le commandant de l’engagement, au sujet de certaines choses peu agréables, qui ne sont vraiment pas déroulées comme il aurait fallu. Ces remarques étaient factuelles et présentées de manière tout à fait correcte.

A : Nous sommes curieux de savoir de quoi il s’agit…

T : Il y a plusieurs choses, à différents niveaux, qui n’ont pas bien fonctionné du point de vue de la milice. Pour commencer, nous n’étions pas prêts lorsque les militaires sont entrés au service. Les structures n’étaient pas en place, ce qui a entraîné divers problèmes. La situation était d’autant plus ennuyeuse que les militaires de milice ne connaissent pas tous les interlocuteurs à qui s’adresser au sein de l’administration. Ensuite, il y a la question du matériel. La Base logistique a de manière générale fait du bon travail, mais il manquait parfois des choses ou le matériel a été livré trop tard. C’est gênant lorsqu’un commandant est en service avec la troupe, mais qu’il ne peut pas travailler ni assurer l’instruction. Nous avons aussi abordé la question du personnel.

A : À quel propos ?

T : Au sujet des lettres de convocation et d’information. Il y a eu des doublons. Certaines personnes ont même reçu plusieurs ordres de marche la même semaine. C’est un point sur lequel nous allons devoir revenir pour en tirer les leçons.

A : Certaines améliorations ont été apportées déjà durant l’engagement. Que va-t-on faire maintenant des points soulevés aujourd’hui ?

T : Le commandant de corps Aldo Schellenberg, qui a souvent assumé la direction des débats, a déjà présenté certaines conclusions et fait faire une liste des points en suspens. Cette liste va être transmise à tout le monde et nous reviendrons plus tard sur ce qu’il en est advenu. C’est très important. Nous avons investi beaucoup de temps aujourd’hui en convoquant soixante commandants pour un jour de service. Ils ont le droit de savoir ce que cet investissement signifie pour l’avenir.

A : Tu viens de passer une journée entière en compagnie de commandants de milice. (Une photo a d’ailleurs été prise à l’issue de la rencontre, avec toi, le chef du commandement des Opérations Aldo Schellenberg ainsi que tous les commandants. Elle a été publiée sur le site www.chefderarmee.ch.) Quand tu te souviens du temps où tu étais toi-même encore militaire de milice, en quoi l’armée a-t-elle changé, si l’on se réfère à cette culture de l’apprentissage ?

T : Je pense que le développement de l’armée a apporté d’énormes changements. La formation des cadres s’est déjà sensiblement améliorée. Nous avons pu constater durant l’engagement que les chefs de section ont aujourd’hui à nouveau plus d’expérience. C’est un signal fort pour les échelons supérieurs et j’espère que cela encouragera tout le monde à pratiquer ces débriefings, ces after action review, qui permettent de tirer les leçons des événements et de s’améliorer en permanence.

A : Une dernière question : y a-t-il quelque chose qui t’a fait sourire aujourd’hui ?

T : Plusieurs, même. J’ai par exemple été amusé par l’euphémisme d’un commandant de bataillon qui expliquait que les exercices ont dû être réalisés avec de l’eau par manque de produit désinfectant, et qui concluait que la troupe… ne l’avait pas très bien pris.

A : Voilà, nous arrivons à la fin de cet entretien. Je te remercie et te souhaite une bonne soirée.

T : C’était un plaisir. Merci, à toi aussi.

Anna Muser: Mi trovo davanti alla caserma Generale Guisan. In questo edificio si svolge una sorta di discussione riepilogativa dell’impiego «CORONA» dell’esercito. Il capo dell’esercito incontra una sessantina di comandanti di milizia nonché il comandante di corpo Aldo Schellenberg del Comando Operazioni.

Oggi si tratta di procedere a una revisione dell’azione in riferimento all’impiego «CORONA». Si procede in tal senso per ogni impiego dell’esercito oppure si tratta di un’azione fuori dal comune?  

Thomas Süssli: Entrambe le cose. Per ogni impiego ha luogo una revisione dell’azione, anche in un quadro ridotto. Mi auguro che in futuro la truppa venga coinvolta maggiormente. È lei che ha vissuto veramente l’impiego. Questo è un caso particolare dato che lo facciamo sull’arco dell’intera operazione e per tutti i comandanti che sono stati impiegati.

A: Un’affermazione che fai spesso è quella secondo cui l’esercito e anche l’amministrazione devono diventare un’organizzazione adattiva. Talvolta la definisci anche una «learning organisation». Che cosa intendi?

T: Si tratta di un’organizzazione in cui è possibile svilupparsi ulteriormente in modo graduale, ma che permette anche di ritornare sui propri passi quando ci si accorge che si è compiuto un passo nella direzione sbagliata. Penso che ne abbiamo bisogno, soprattutto quando si tratta di affrontare nuove sfide, quando vengono fatte cose mai fatte prima. Ritengo che ogni impiego maggiore dell’esercito abbia queste caratteristiche. Nell’amministrazione mi riferisco soprattutto alle nuove tecnologie, all’innovazione o alla digitalizzazione che richiedono da noi una cultura di questo genere.

A: Su una scala da 1 a 10, se 10 è il massimo, a che punto è l’esercito in quanto «learning organisation»?

T: Nell’esercito abbiamo un 6 mentre nell’amministrazione un 4.

A: Perché l’amministrazione ha un valore inferiore rispetto all’esercito?  

T: Originariamente nell’esercito è già radicata la cultura secondo cui si procede a una revisione di esercizi e impieghi. Si procede in tal senso in particolare nelle Forze aeree, dove viene valutato ogni volo, ma è il caso anche nel comando forze speciali, dove la revisione viene praticata fino a livello di soldato. Nell’amministrazione questa consuetudine è meno presente, forse perché abbiamo processi più consolidati e ci troviamo nelle attività lavorative quotidiane. Viene applicata anche nell’amministrazione ma con minore frequenza. Ecco spiegata la valutazione 4.

A: Ci sono segnali che speri di poter osservare nel corso di questa giornata, che per te sono un indizio che l’esercito durante la crisi legata al coronavirus si è sviluppato ulteriormente verso una «learning organisation»?

T: Mi aspetto che non cerchiamo colpevoli bensì che facciamo un confronto tra ciò che sarebbe dovuto accadere e ciò che è realmente accaduto. Poi cerchiamo i motivi e ne deduciamo senza mezzi termini e in modo sincero le misure per il futuro. Se ciò sarà il caso, ne risulterà questa cultura dell’apprendimento.

A: Che cosa manca all’esercito e all’amministrazione per arrivare a quel livello?   

T: In primo luogo dobbiamo renderci conto di doverci orientare a scenari che descrivono sempre una situazione fuori dal comune. Dobbiamo cogliere ogni opportunità per apprendere, farlo in modo più sistematico e, talvolta questo aspetto manca, dobbiamo essere sinceri. Ogni tanto ci accontentiamo troppo presto di valutazioni superficiali. Per diventare veramente bravi dobbiamo essere sinceri.

A: Ti ringrazio sin d’ora delle risposte! Aspetto d’incontrarti dopo la discussione e mi piacerebbe sapere come è andata la giornata.

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A: Ora sono le quattro del pomeriggio e sono in auto con il capo dell’esercito, per ritornare nel suo ufficio. La revisione dell’azione in riferimento all’impiego «CORONA» è conclusa. Com’è andata?

T: È stata una giornata intensa ma è stato un evento straordinario per la cultura della milizia.

A: Che cosa intendi per cultura della milizia?  

T: È un fatto unico nel suo genere che dopo un impiego o un esercizio ci riuniamo in questo modo e indichiamo senza mezzi termini che cosa ha funzionato a dovere, quali requisiti non sono stati soddisfatti e che cosa dovrà cambiare in futuro. Mi auguro che questo approccio possa essere esteso a tutti i livelli. Mi piacerebbe che fosse l’incipit per una nuova cultura dell’apprendimento.

A: Stamattina hai detto che ti aspettavi un’interazione sincera. In questo caso la sincerità è stata sufficiente?  

T: Sì, lo è stata. Sono stati anche tematizzati aspetti nei confronti del comandante dell’impiego e del sottoscritto che non sono piacevoli, ma che sono veri e che effettivamente non sono andati per il verso giusto. Questo è avvenuto in modo oggettivo e leale.

A: Ora vogliamo sapere quali erano questi aspetti poco piacevoli  

T: Dal punto di vista della milizia ci sono stati vari aspetti che non hanno funzionato a dovere a vari livelli. All’inizio, quando le truppe sono entrate in servizio, non eravamo pronti e le strutture non erano disponibili. Ciò ha determinato problemi nell’ambito delle interfacce sgradevoli per la milizia poiché quest’ultima non conosce tutti gli interlocutori nell’amministrazione. Poi va menzionato il tema del materiale, per il quale la BLEs ha svolto un buon lavoro. Tuttavia mancava materiale o è stato fornito in ritardo. Per un comandante non è piacevole se la sua truppa è in servizio ma non può né lavorare né praticare l’istruzione. Un altro ambito che abbiamo tematizzato era quello del personale.

A: Che cosa intendi per ambito del personale?

T: Intendo il tema della chiamata in servizio e dell’informazione. Qui ci sono stati dei doppioni per cui singole persone hanno ricevuto diverse lettere con un ordine di marcia nella stessa settimana. Anche qui dobbiamo fare un passo indietro e trarre i dovuti insegnamenti per migliorarci.

A: Alcuni aspetti sono stati migliorati già durante l’impiego. Che cosa accade ora con gli insegnamenti tratti da questa giornata?

T: Il comandante di corpo Aldo Schellenberg ha attuato una moderazione molto aperta e ha già presentato i primi insegnamenti facendo stilare un elenco delle questioni in sospeso. Quest’ultimo verrà inviato a tutti e in una fase successiva si farà un resoconto di quali sono stati i risvolti in tal senso – per me questo è molto importante. Abbiamo investito molto tempo oggi, 60 comandanti sono entrati in servizio per una giornata e hanno il diritto di vedere quali saranno i frutti del tempo investito.

A: Alla fine avete anche scattato una fotografia di tutti i comandanti assieme ad Aldo Schellenberg, capo Comando Operazioni, e a te. Chi vuole vedere la foto può farlo sul sito www.chefderarmee.ch. Hai trascorso tutta la giornata con comandanti di milizia. Se ripensi all’epoca in cui anche tu saresti stato tra quelle file, dietro l’allora capo dell’esercito, quali sono i cambiamenti che riscontri nella cultura dell’apprendimento in seno all’esercito?

T: Penso che l’esercito per quanto riguarda l’USEs sia cambiato sensibilmente. La migliore istruzione dei quadri oggi è percepibile. Anche nell’impiego abbiamo visto che i capisezione di oggi hanno riacquisito maggiore esperienza. Secondo me è un segnale a livello superiore e mi auguro che a tutti i livelli ora si abbia il coraggio di trarre gli insegnamenti, di effettuare l’«after action review» e che sia possibile migliorarci costantemente.

A: Un’ultima domanda: oggi hai dovuto anche sorridere?

T: Ho sorriso più volte. Un comandante di un battaglione ha usato un eufemismo divertente. Ha detto che vista la mancanza di disinfettante, i suoi militari hanno dovuto svolgere gli esercizi con acqua – cosa che non è stata apprezzata dalla truppa.

A: Siamo giunti al termine. Ti ringrazio per il colloquio e ti auguro una buona serata.

T: È stato un piacere, buona serata anche a te.

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