Mir gefällt die Definition der Lernkultur von Josh Bersin sehr gut:

«Lernkultur ist eine Kultur, die ein offenes Mindset, die unabhängige Suche und geteiltes Wissen […] mit der Mission und den Zielen einer Organisation verbindet.»

Letztlich ist die Armee nicht zum Selbstzweck da, sie erfüllt vielmehr immer anspruchsvollere Aufgaben an Geräten und Waffen zugunsten unserer Bevölkerung. Die Vorbereitungszeit ist knapp, sie reduziert sich für die Einsatzverbände auf die jährlichen Wiederholungskurse, und diese Zeit muss deshalb möglichst gut genutzt werden. Diese Vorbereitungen finden grundsätzlich in Einsatzübungen und -trainings statt.

Wir haben alle schon erlebt, wie nach einer Übung eine «Übungsbesprechung» stattfand. Dabei sprach der höchste Vorgesetzte zur versammelten Mannschaft und zum Kader; meist endete diese Besprechung mit einer Beurteilung der Übung als «erfüllt» sowie einigen grundsätzlichen «Verbesserungspunkten». Nicht selten wusste jede Soldatin und jeder Soldat umfassender und präziser, was wirklich schiefgelaufen war. Diese Oberflächlichkeit nahm den Übungen dann die Sinnhaftigkeit und wirkte negativ auf die Motivation der Beübten.

Was steht uns also im Weg, das Wissen aller Beteiligten systematisch einzubeziehen? Was hindert uns daran, handlungsorientierte Konsequenzen abzuleiten, so gezielt Lücken zu schliessen und das Training zu wiederholen?

Organisationen, die grosse Erfahrung mit Einsätzen haben, machen es vor. Die Luftwaffe wertet die Trainingsflüge der Piloten mit einer Fremd- und Eigenbeurteilung aus. Weiter führt beispielsweise das Kommando Spezialkräfte nach jeder Übung ein Debriefing mit allen Beteiligten durch. Und auch die Feuerwehr lernt mit ähnlichen Rahmenbedingungen wie die Armee systematisch aus Übungen: Um der Aufgaben- und Materialvielfalt trotz immer knapperer Ausbildungszeit gerecht zu werden, wurde der Regelkreis EBAT entwickelt (Einsatz/Einsatzübung – Bilanz – Ausbildung (zur Schliessung der Lücken) – Test (Überprüfung in einer Einsatzübung)).

Dabei ist zu bedenken, dass dies nur funktioniert, wenn die Bilanz schonungslos ehrlich und unter Einbezug aller Beteiligten und über alle Stufen hinweg erfolgt. Unsere Lernkultur soll dabei ermöglichen, dass insbesondere auch Vorgesetzte Fehler eingestehen können.

Mögliche Instrumente, diese Kultur zu fördern, sind gezielte «After Action Reviews», wo im Beisein aller Teilnehmenden für jede Phase der Einsatzübung folgende Fragen gestellt und beantwortet werden:

• Was hätte geschehen/erreicht werden sollen?
• Was ist tatsächlich geschehen/was wurde erreicht?
• Was waren die Ursachen für die Abweichung zwischen Soll und Ist?
• Mit welchen handlungsorientierten Massnahmen, insbesondere Ausbildung und Training, können Verbesserungen erreicht werden? Wo hätte jemand anderes unterstützen können? Welche Prozesse und Abläufe müssen verbessert und wieder eingeübt werden?

Mit der Beantwortung dieser Fragen, erarbeitet mithilfe der Übungsleitung oder eines Moderators, werden nicht Schuldige gesucht, sondern sachlich Verbesserungsmassnahmen und deren Planung auf allen Stufen erarbeitet. Ursachen und Massnahmen sind allen Beteiligten bekannt, und jeder kann von jedem lernen. So geht nach und nach die Verbesserung in unsere Kultur über.

«In crisis, leaders make hundreds of decisions. The cumulation of these decisions causes the outcome. Good leaders don’t make hundreds of right decisions – they fail often – but they learn and repeat the cycle until they make the right decision.»

Stan McCrystal