Anna Muser: Ich bin hier in einem riesigen Video-Streaming-Studio im Raum Zürich. Heute, am 22. Januar, findet hier der Kaderrapport der Gruppe Verteidigung statt. Aufgrund von Corona sind die Teilnehmenden zuhause im Homeoffice oder im Büro und die Referenten sind hier im Studio vor der Kamera. Thomas Süssli hat das erste Mal als Chef der Armee die Gelegenheit, sich direkt an alle seine Kader zu wenden. Hier im Studio ist gerade Pause, die Teilnehmenden haben Zeit, in einer virtuellen Gruppe Ideen auszutauschen und diese auf einer Plattform zu deponieren.

Thomas, was bedeutet dieser Tag für dich?

Thomas Süssli: Dieser Tag ist für mich die Gelegenheit, dem Kader der Gruppe Verteidigung unsere Vision vorzustellen. Im Moment ist die Armee noch in der Umsetzung der WEA, also der Weiterentwicklung der Armee, die Ende 2022 abgeschlossen sein wird. Parallel dazu schauen wir bereits einen Schritt weiter in die nächsten zehn Jahre, weil in diesen zehn Jahren wird sich auf der Welt ganz viel verändern im sicherheitspolitischen und geopolitischen Bereich, in der Umwelt und bezüglich des Klimawandels, aber wegen der Digitalisierung und dem allgemeinen gesellschaftlichen Wandel. Und jetzt beginnen wir damit, die Armee in die nächste Generation zu bringen und sie darauf auszurichten.

A: Die Vision beschreibt einen Zustand in der Zukunft. Kannst du diesen Zustand beschreiben?

T: Der Zustand ist so, dass die Armee auch 2030 noch die Armee der Schweizer Bevölkerung ist, dass die Armee immer noch helfen, schützen und verteidigen kann, auch in einem komplexen Umfeld mit neuen Bedrohungen und Gefahren. Die Vision ist so formuliert, dass sie eine Ambition ist. Etwas, das man erreichen will. Etwas, was das Herz bewegt und von dem man wirklich sagen kann: Da will ich in zehn Jahren hin.

A: Und warum braucht es das?

T: In einer grossen Organisation wie in der Gruppe Verteidigung mit vielen unterschiedlichen Funktionen, Menschen, Spezialisten braucht es einen gemeinsamen Leuchtturm. Einen Leuchtturm, auf den alles Handeln ausgerichtet wird und der auch in schwierigen Zeiten und bei stürmischer See sichtbar bleibt. Damit man weiss, wo es langgeht.

A: Die letzte Vision hat die Armee 2007 formuliert. War man bis anhin planlos unterwegs?

T: Überhaupt nicht. Man hat 2010 mit der Weiterentwicklung der Armee begonnen und die vier Säulen der WEA sind für mich auch eine Vision. Das ist auch eine Ambition, welche man hatte, etwas Erstrebenswertes. Man hat gesagt, man will die Kader besser ausbilden und lokal verankern, ein weiteres Ziel war die vollständige Ausrüstung. Das kam vielleicht nicht so wie gedacht, da hat uns die Realität eingeholt. Das ist aber ein wichtiges Beispiel dafür, dass man eine Vision haben muss, aber auch realistisch unterwegs sein, wenn etwas nicht umsetzbar ist.

A: Die Teilnehmenden dieses Kaderrapports, das heisst 700 Kader, sind dabei, Ideen zu spinnen, diese miteinander zu verknüpfen und zu diskutieren. Welches Ergebnis erwartest du?

T: Ich erwarte zuerst einmal ein Feedback zu dem, was wir heute Morgen vorgestellt haben, die Vision. Die Vision, die strategischen Grundsätze, dass wir uns Feedback geben und sagen, was es denn braucht, um diese umzusetzen. Und aus all diesen Inputs, die kommen, erhoffe ich mir, dass wir daraus eine Strategie erkennen und dass wir Ideen daraus nehmen können, wie wir das umsetzen. Am Schluss sind es die Leute, die die Arbeit machen, die sagen müssen, was funktioniert und was nicht, und auch, was sie brauchen und was sie nicht brauchen.

A: Das setzt eine Fehler- und Feedbackkultur voraus. Gibt es die in der Armee?

T: Die gibt es in der Armee durchaus. Ich glaube, in der Miliz haben wir mit der After-Action-Review die Möglichkeit, nach jedem Einsatz über alle Stufen zusammenzukommen und darüber zu sprechen, was hätte passieren sollen, was passiert ist und wo der Unterschied ist. Das erlaubt es, sachlich über Fehler zu sprechen. Das haben wir in der Verwaltung teilweise auch, vielleicht können wir es noch konsequenter durchsetzen.

A: Wenn wir die sieben Visionspunkte anschauen, die formuliert sind, dann klingt das nach sehr hohen Zielen. Denkst du, das ist wirklich erreichbar?

T: Ich denke, es ist erreichbar. Ich glaube, all die vergangenen Armeereformen haben hohe Ziele gehabt und die Mitarbeitenden der Gruppe Verteidigung haben es immer ermöglicht, dass diese Ziele erreicht werden. Ich glaube, die Ziele und die Vision müssen anspruchsvoll sein. Es kann schon sein, dass man bei einem Punkt über das Ziel hinausragt und beim anderen Punkt nicht die Zielvorgabe erreicht. Auch das soll möglich sein. Aber die Vision soll alle Anstrengungen auf diese Ziele ausrichten.

A: Danke vielmals für diese ersten Antworten. Wir treffen uns am Schluss dieser Veranstaltung nochmals und dann will ich wissen, was dein Fazit aus den Gruppenarbeiten ist.

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Thomas, der erste Kaderrapport in deiner Karriere als Chef der Armee ist vorbei. Was ist im Moment bei dir die dominierende Emotion?

T: Freude. Freude an dem, was ich heute gesehen habe. Ich habe gerne verschiedene Inputs, sehe gerne Neues. Man sagt auch, ich sei neugierig und meine Neugierde ist für heute befriedigt. Ich war am Morgen nervös, wusste nicht, ob wir das mit diesen digitalen Medien zum Funktionieren bringen und wir haben auch nicht gewusst, wie die Kader mitmachen. Ich habe wirklich Freude daran, wie sie mitgemacht haben und an den Resultaten, die zusammengekommen sind.

A: Sie haben sehr aktiv mitgemacht, es sind unglaublich viele Kommentare reingekommen. Was nimmst du mit? Was ist dir geblieben?

T: Es hatte verschiedene Arten von Kommentaren. Es hatte auf der einen Seite eine Menge guter Ideen, aber auch Hindernisse, die man uns aufgezeigt hat. Uns wurde klar gesagt, wenn wir das machen wollen, dann müssten wir auch an dieses oder jenes denken und die Probleme müssten wir lösen. Und es braucht beides. Wir können nicht einfach blind voranstürmen, sondern müssen auch ernst nehmen, was es an Sorgen und möglichen Stolpersteinen gibt. Und heute haben wir beides gesehen. Das freut mich: Ein realistisches Bild.

A: Was passiert als nächstes? Wie schaffst du es, diesen Groove mitzunehmen in den nächsten Monaten und Jahren?

T: Wir werden damit in der HSO-Konferenz weiterfahren und dort ansetzen, wo wir heute aufgehört haben. Ich möchte weiterhin möglichst viele in diesen Prozess miteinbeziehen. Es kann sein, dass dies in der Bearbeitung der Strategie ist, in Erarbeitung von Workshops etc. Es kann aber auch sein, dass wir nochmals Ideen rausschicken, einfach um abzustimmen und Rückmeldungen zu bekommen, das möchte ich weiterziehen. Wichtig ist aber zu verstehen, dass die Vision alleine nicht reicht, und wenn sie nur auf Papier steht, ist das für nichts. Wir brauchen jetzt eine Strategie, sodass wir dann 2030 auch dort sind, wo wir mit der Vision hin wollten. Und das ist Knochenarbeit.

A: Wann und was spürt die Öffentlichkeit von dem, was wir hier in der Armee machen?

T: Der Prozess ist für mich ganz primär ein interner Prozess. Die Vision, ist unser Leuchtturm. Selbstverständlich werden wir auch gegen aussen kommunizieren. Ich möchte die Offiziersgesellschaften und Milizverbände einladen, mit uns über diese Vision zu sprechen. Am Ende ist es unsere Vision. Ich glaube, die Bevölkerung sollte dann das Resultat daraus spüren.

A: Letzte Frage: Ein grosser Meilenstein ist erreicht, die Vision ist kommuniziert und weitergegeben an die Kader. Was machst du jetzt noch in den nächsten zwei, drei Stunden?

T: Die nächsten zwei, drei Stunden werde ich mich um alles kümmern, was heute liegen geblieben ist. Ich werde mir heute Abend ein Glas Rotwein gönnen und ein wenig abschalten und zur Ruhe kommen.

Anna Muser: Nous nous trouvons dans un grand studio d’enregistrement de la région zurichoise, en ce 22 janvier, jour du rapport des cadres du groupement Défense. Compte tenu de la situation liée à la pandémie de coronavirus, les participantes et participants vont suivre la manifestation de leur poste de travail, que ce soit au bureau ou à leur domicile. Seuls les intervenants se trouvent sur place. C’est la première occasion pour Thomas Süssli de s’adresser à l’ensemble de ses cadres en tant que chef de l’Armée. Le studio est calme pour l’instant car les participantes et participants sont en plein travail : ils échangent en groupe leurs idées, les valident et les déposent au fur et à mesure sur une plateforme.

Thomas, que signifie cette journée pour toi ?

Thomas Süssli: C’est l’occasion de présenter aux cadres du groupement Défense la vision que nous avons élaborée pour l’avenir de l’armée. Actuellement, l’armée se trouve encore en phase de concrétisation du DEVA, le développement de l’armée, jusqu’à la fin de 2022. Mais nous voulons déjà faire un pas de plus et nous projeter dans la décennie en cours. Pendant les dix ans qui viennent, le monde va continuer à se transformer : politique de sécurité, géopolitique, changements climatiques et environnement, mais aussi mutations sociales et évolutions liées à la numérisation sont autant d’aspects qui seront concernés.

Il s’agit, à partir d’aujourd’hui, de passer à la génération suivante et de tourner l’armée vers l’avenir.

A: La vision 2030 décrit une représentation de l’avenir. Peux-tu nous en dire plus ? À quoi devrait ressembler l’armée future ?

T: L’idée, à travers cette représentation, est que l’armée soit toujours à même en 2030 d’aider, de protéger et de défendre la population du pays, quelle que soit la complexité des enjeux, des menaces et des dangers à cette date. La vision est ambitieuse, comme le montrent ses objectifs. Il faut qu’elle nous tienne à cœur, qu’on ait envie de la réaliser.

A: En quoi est-elle nécessaire ?

T: Dans une organisation aussi vaste que le groupement Défense, riche d’innombrables personnes, fonctions, spécialités, il faut un projet mobilisateur. C’est comme un phare qui éclaire dans le brouillard, qui guide le navire par tous les temps. Il montre la voie à suivre.

A: La dernière vision de l’armée date de 2007. Et entre-temps ?

T: Il s’est passé plein de choses. Le DEVA a commencé à être déployé en 2010. Je considère aussi les quatre points principaux du DEVA comme une vision. Car eux aussi manifestent une ambition, fixent des objectifs à atteindre. On a visé des améliorations de la disponibilité, de la formation des cadres et de l’équipement et on a voulu renforcer l’ancrage régional. Tout ne s’est pas passé comme imaginé et la réalité nous a rattrapés. C’est d’ailleurs un bon exemple : autant il est important d’avoir une vision, autant il faut rester dans le concret. Quand une proposition s’avère irréalisable, il faut l’admettre.

A: Les participantes et participants à ce rapport des cadres, qui sont 700 en tout, sont en train de mettre en commun leurs idées. Quel résultat attends-tu de ce remue-méninges ?

T: D’abord, j’attends des réactions à la vision, aux principes stratégiques que nous avons présentés ce matin. Je me réjouis de savoir ce que les cadres de l’armée considèrent comme nécessaire pour mettre en œuvre ces grands axes. À travers toutes ces propositions, j’espère qu’une stratégie va se dessiner avec des idées de mise en œuvre. Finalement, ce sont ceux qui font le travail qui doivent dire ce qui fonctionne ou pas, ce dont on a besoin ou pas.

A: Ce processus implique une culture de l’erreur et un mécanisme d’interaction. Ces pratiques existent-elles à l’armée ?

T: Bien sûr. Prenons par exemple l’habitude des formations de milice de discuter de l’exercice, ce qui s’appelle l’after action review ou AAR. Après chaque engagement, on analyse l’action à tous les échelons, on compare ce qui s’est passé avec ce qui aurait dû se passer, et on réfléchit au comment et au pourquoi de cet écart entre le projet et la réalité. C’est une manière objective d’aborder les erreurs. Cela se fait aussi dans l’administration, où on pourrait peut-être l’instaurer de manière plus systématique.

A: Les sept points de la vision mettent la barre très haut. Sont-ils réalistes d’après toi ?

T: Oui. Je crois vraiment que oui. Par le passé, toutes les réformes de l’armée ont fixé des objectifs élevés que les collaboratrices et collaborateurs du groupement Défense ont toujours réussi à atteindre. À quoi sert une vision sans ambition ? L’idée n’est pas de l’appliquer à la lettre, on peut dépasser un objectif et rester en deçà pour un autre. La souplesse est de mise. L’essentiel est de concentrer tous les efforts sur ces objectifs.

A: Merci pour ces réponses ! On se retrouve à la fin du rapport pour connaître tes premières conclusions sur les travaux de groupe.

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Thomas, tu viens de terminer le premier rapport des cadres de ta carrière de chef de l’Armée. Quelle émotion ressens-tu principalement en ce moment ?

T: La joie ! C’est formidable ce qui s’est passé aujourd’hui, toutes ces suggestions, ces nouvelles idées. On dit de moi que je suis curieux. Autant dire que ma curiosité a été satisfaite aujourd’hui ! J’étais un peu nerveux ce matin, j’avais peur que la technique ne suive pas, que les cadres ne participent pas assez. Mais mes attentes ont été dépassées : la participation a été exceptionnelle, comme le montrent les résultats.

A: C’est vrai que c’était très animé, les commentaires ont été très nombreux. Qu’est-ce que tu en retiens ?

T: Il y a eu deux sortes de commentaires. D’une part, les participantes et participants ont relevé avec enthousiasme une quantité de bonnes idées. D’autre part, ils se sont aussi montrés critiques et ont attiré notre attention sur des inconvénients, des problèmes à résoudre. On nous a dit à quoi réfléchir avant de passer à l’action. Et c’est tant mieux. L’esprit critique est une dimension tout aussi indispensable que l’esprit d’ouverture. On ne peut pas foncer tête baissée. Il faut prendre les doutes au sérieux, il faut tenir compte des obstacles à franchir. L’image qui ressort de cette journée est réaliste, équilibrée, et ça me réjouit.

A: Quelle est l’étape suivante ? Comment envisages-tu de continuer sur cette lancée ces prochains mois et années ?

T: La suite, c’est d’abord la conférence des officiers généraux, pendant laquelle on va reprendre là où on s’est arrêté aujourd’hui. J’aimerais inclure un maximum de personnes dans ce processus, que ce soit pour élaborer la stratégie, pour préparer des ateliers, etc. Mais aussi pour continuer à rassembler des idées, des réponses, j’aimerais pérenniser cette pratique. Une chose est sûre : il ne suffit pas de coucher la vision sur le papier pour qu’elle devienne réalité. Maintenant, il nous faut une stratégie pour que l’armée ressemble en 2030 à ce que la vision anticipe. Le plus dur reste à faire.

A: La population va-t-elle être informée, et si oui comment, et quand ?

T: Pour moi, ce processus est d’abord interne. Cette vision, c’est notre phare. Bien sûr qu’il faut communiquer à l’extérieur aussi. Je vais notamment inviter les sociétés d’officiers et les formations de milice à s’exprimer. Mais au final, c’est notre vision. Je crois que la population va surtout la percevoir grâce aux résultats que nous obtiendrons.

A: Dernière question : une étape a été franchie aujourd’hui, la vision a été communiquée et transmise aux cadres. Que vas-tu faire ces deux à trois prochaines heures ?

T: Je vais d’abord m’occuper de tout ce qui est resté en plan aujourd’hui. Et puis ce soir, plus tard, je vais me poser un moment, me servir un verre de vin rouge et penser un peu à autre chose.

Anna Muser: Mi trovo qui nella regione di Zurigo in un enorme studio destinato allo streaming video. Oggi è il 22 gennaio e qui si tiene il rapporto dei quadri dell’Aggruppamento Difesa. Vista la situazione legata al coronavirus, i partecipanti sono a casa in home office oppure in ufficio, mentre i relatori si trovano qui in studio davanti alla telecamera. Per la prima volta in qualità di capo dell’esercito, Thomas Süssli ha la possibilità di rivolgersi direttamente ai suoi quadri. In questo momento nello studio si sta facendo pausa, i partecipanti hanno tempo per scambiarsi le idee in un gruppo virtuale e trasporre il risultato su un’apposita piattaforma.

Thomas, che significato ha per te questa giornata?

Thomas Süssli: Questa giornata per me rappresenta l’opportunità di presentare la nostra visione ai quadri dell’Aggruppamento Difesa. Attualmente l’esercito si trova ancora nella fase di concretizzazione dell’USEs, ovvero dell’ulteriore sviluppo dell’esercito, che sarà concluso alla fine del 2022. Parallelamente pensiamo già alla prossima fase, ai prossimi dieci anni. Proprio perché in questi dieci anni ci saranno tantissimi cambiamenti in materia di politica di sicurezza, nel contesto geopolitico, in campo ambientale e a livello climatico. Ma vi saranno anche cambiamenti legati alla digitalizzazione e di ordine sociale. Ora diamo avvio ai lavori per condurre e orientare l’esercito alla prossima generazione.

A: La visione illustra una condizione futura. Puoi descriverla? Da che cosa sarà caratterizzata?

T: La condizione può essere descritta come segue: anche nel 2030 l’esercito sarà l’esercito della popolazione svizzera, sarà ancora in grado di aiutare, proteggere e difendere anche in un contesto complesso, caratterizzato da nuove minacce e nuovi pericoli. La visione è formulata in modo tale da rappresentare un’ambizione, qualcosa che si vuole raggiungere, di profondo, che in questi dieci anni ci indurrà realmente a voler raggiungere gli obiettivi fissati.

A: Per quale motivo è necessaria la visione?

T: In una grande organizzazione come l’Aggruppamento Difesa, con numerose funzioni, persone e specialisti diversi, occorre un punto di riferimento comune. Un faro verso il quale orientare tutte le azioni, visibile anche in tempi difficili e in caso di mare burrascoso, per sapere in che direzione procedere.

A: L’esercito ha formulato la sua ultima visione nel 2007. Finora siamo andati avanti senza un piano ben preciso?

T: Assolutamente no. Nel 2010 si è dato inizio all’ulteriore sviluppo dell’esercito e le quattro colonne dell’USEs per me rappresentano una visione. Anche quella era un’ambizione, un obiettivo che si voleva raggiungere. Si voleva una migliore istruzione dei quadri e un radicamento regionale. Un ulteriore obiettivo consisteva nell’equipaggiamento completo. Forse non tutto è andato come previsto e siamo stati confrontati con la realtà. Ma si tratta di un esempio importante della necessità di avere una visione, rimanendo tuttavia realisti quando qualcosa non può essere attuato.

A: I partecipanti a questo rapporto dei quadri, ovvero 700 quadri, stanno sviluppando e interconnettendo idee nonché discutendo tra di loro. Quale risultato ti aspetti?

T: In primo luogo mi aspetto un feedback in merito a ciò che ho presentato stamattina, ovvero la visione.
La visione, i principi strategici, il fatto che ci diamo dei feedback e diciamo che cosa occorre per attuarli. In base a tutti questi input spero che potremo individuare una strategia e trarre delle idee su come concretizzarli. In fin dei conti il lavoro viene compiuto da persone che devono dire che cosa funziona o meno e ciò di cui hanno bisogno o meno.

A: Ciò presuppone una cultura dell’errore e del feedback. Questa cultura esiste nell’esercito?

T: Esiste, assolutamente. Credo che nel nostro esercito di milizia, con l’after action review, dopo ogni impiego abbiamo la possibilità di incontrarci a tutti i livelli e discutere su ciò che sarebbe dovuto accadere, ciò che è accaduto e quali sono le differenze. È così possibile parlare in modo oggettivo degli errori. In parte ciò è il caso anche nell’amministrazione, ma forse possiamo applicare questi principi in modo ancor più coerente.

A: Se ci riferiamo alla formulazione dei sette punti della visione, apparentemente si tratta di obiettivi molto ambiziosi. Pensi che siano veramente raggiungibili?

T: Penso che siano raggiungibili. Ritengo che tutte le precedenti riforme dell’esercito siano state caratterizzate da obiettivi ambiziosi e che le collaboratrici e i collaboratori dell’Aggruppamento Difesa abbiano sempre reso possibile il raggiungimento di questi obiettivi. Credo che gli obiettivi e la visione debbano essere impegnativi. Ovviamente può accadere che in un aspetto si superi l’obiettivo fissato, mentre in un altro non lo si riesca a raggiungere. Anche questo deve essere possibile. Ma la visione deve orientare tutti gli sforzi verso questi obiettivi.

A: Ti ringrazio sentitamente per queste prime risposte. Ci incontriamo nuovamente al termine della manifestazione poiché mi piacerebbe sapere quali sono le tue conclusioni per quanto riguarda i lavori di gruppo.

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Thomas, il primo rapporto dei quadri della tua carriera quale capo dell’esercito si è concluso. Al momento qual è la tua emozione dominante?

T: Gioia. Provo gioia per quello che ho visto oggi. Mi piace ricevere input diversi, vedere cose nuove. Si dice anche che io sia curioso e per oggi la mia curiosità è appagata. Stamattina ero nervoso, non sapevo se saremmo riusciti a far funzionare i media digitali e non sapevamo in che misura i quadri avrebbero partecipato attivamente. Sono veramente soddisfatto di come hanno partecipato e dei risultati ottenuti.

A: Hanno partecipato in modo molto attivo, è giunto un numero incredibilmente elevato di commenti. Di cosa farai tesoro? Che cosa è rimasto impresso in te?

T: Ci sono stati vari generi di commenti. Da un lato sono state proposte numerose idee valide ma ci sono anche stati indicati degli ostacoli. Ci è stato detto chiaramente che se vogliamo fare una specifica cosa, dobbiamo tenere conto di questo o di quell’aspetto e sarà necessario risolvere determinati problemi. Sono indispensabili entrambe le componenti: non possiamo procedere imperterriti alla cieca, ma dobbiamo anche prendere sul serio le preoccupazioni e i possibili ostacoli. Infatti oggi abbiamo riscontrato entrambi gli aspetti. Ne sono lieto poiché è un’immagine realistica.

A: Quali saranno i passi successivi? Come farai a mantenere questo slancio per i prossimi mesi e anni?

T: Porteremo avanti il discorso nella conferenza degli AUS e proseguiremo da dove ci siamo fermati oggi. Voglio continuare a integrare un numero possibilmente elevato di persone in questo processo. È probabile che ciò sia il caso nel trattamento della strategia, nell’elaborazione di workshop ecc. È anche possibile che ci indirizzeremo nuovamente alle collaboratrici e ai collaboratori con delle idee, semplicemente nell’ottica di un’armonizzazione e per ricevere feedback. Vorrei portare avanti questa consuetudine. In ogni caso è importante tenere conto del fatto che la visione da sola non basta e se è soltanto scritta su carta non ha alcun senso. Abbiamo bisogno di una strategia per poter raggiungere gli obiettivi della visione entro il 2030. E questo è un lavoro arduo.

A: Quando e in che modo l’opinione pubblica percepirà ciò che sta facendo l’esercito?

T: Per me si tratta di un processo primariamente interno. La visione, ovvero il punto di riferimento, è il nostro faro. Ovviamente comunicheremo anche verso l’esterno. Desidero invitare a discutere in merito a questa visione anche le società degli ufficiali e le associazioni di milizia. Ma in fin dei conti è la nostra visione. Credo che la popolazione dovrebbe percepirne il risultato finale.

A: Un’ultima domanda: è stata raggiunta un’importante pietra militare, la visione è stata comunicata e trasmessa ai quadri. Che cosa farai ancora adesso, nelle prossime 2-3 ore?

T: Nelle prossime 2-3 ore mi occuperò di tutte le questioni che non ho ancora potuto trattare oggi. Ma questa sera mi concederò un bicchiere di vino rosso e mi rilasserò un po’.