Geben statt nehmen: Entscheidungen nicht abnehmen, sondern Kontext vermitteln

Warnung: Dieser Blog könnte Sprache und Konzepte verwenden, die Sie vom Militär nicht erwartet hätten.

In Krisen tendieren wir dazu, die volle Kontrolle über die gesamte Lage behalten und Entscheide zentral fällen zu wollen. In komplexen Situationen scheitern wir mit diesem Vorgehen. Auch wenn es auf den ersten Blick kontraintuitiv erscheint: Es ist genau das Gegenteil notwendig.

Nachdem der Bundesrat am 16. März die ausserordentliche Lage ausrief, gingen bei der Armee innert wenigen Tagen über 300 Gesuche um Unterstützung ein. Die Gesuche kamen von der eidgenössischen Zollverwaltung, von kantonalen Polizeikorps sowie über 50 zivilen Spitälern und Institutionen des Gesundheitswesens aus allen 26 Kantonen.

Während im Tessin die Auslastung des Gesundheitswesens bereits hoch war und in der Westschweiz stark anstieg, war sie in der Nordostschweiz noch moderat.

Ein Versuch, die Zuteilung von Leistungen für die eingetroffenen Gesuche durch unser Hauptquartier zu koordinieren und zu entscheiden, hätte nur scheitern können. Zu verschieden waren die ersuchten Leistungen, die Prioritäten, die Umstände der Leistungserbringung und die Vielfalt der Organisationen, Sprachen und zeitlichen Abhängigkeiten.

Die Lösung bestand darin, basierend auf den eingehenden Gesuchen und verschiedenen Prognosemodellen, die Entwicklung zu antizipieren, genügend Armeeangehörige aufzubieten und diese den verantwortlichen Kommandanten zur Verfügung zu stellen. Diese sprachen sich vor Ort selber mit den Gesuchstellern ab. Damit sie diese Absprachen im Sinne des Ganzen führen konnten, mussten sie jederzeit über das gesamte Lagebild verfügen. Dafür fand jeden Morgen um 10:10 Uhr eine Telefonkonferenz mit den Kommandanten über alle Stufen statt, welche die Entwicklung der Lage im Gesundheitswesen, an der Grenze und bei den eigenen Truppen abdeckte. Spezialisten aus der Armee, der Wirtschaft, der Politik und dem Gesundheitswesen vermittelten Wissen aus erster Hand.

Das setzt voraus, dass wir unsere Unterstellten kennen, sie gut ausbilden, Vertrauen schenken und bereit sind, ihnen Verantwortung zu übertragen.

Auftragstaktik setzt Kräfte frei

Es mag überraschen, denn in der Schweizer Armee wird nicht befohlen: Es werden Aufträge erteilt. Der Unterschied ist immens und hat mit der Natur von uns Menschen zu tun: Wir wollen den Sinn unserer Handlungen verstehen. Als Chefs liegt unsere erste Aufgabe darin, Sinn zu vermitteln, ein erstrebenswertes Ziel zu definieren oder ganz einfach: Zu bewegen. Die Auftragstaktik der Schweizer Armee ermöglicht genau dies.

Was ist Auftragstaktik in einfachen Worten? Wir wählen die richtigen Chefs, bilden diese gut aus, übertragen ihnen eine anspruchsvolle und erstrebenswerte Aufgabe, geben ihnen die zugehörigen Ressourcen und dann lassen wir sie machen. Als Vorgesetzte begleiten wir, stellen die richtigen Fragen, beseitigen wenn nötig Hindernisse auf dem Weg und setzen zusätzliche Ressourcen frei – wir coachen.

Der entscheidende Punkt liegt in der Auftragserteilung, welche folgende Punkte umfassen muss:
Die Mission -> Um was geht es im grossen Ganzen? Was ist der Sinn des Auftrages? WARUM muss etwas getan werden? Was ist die Absicht der Vorgesetzten?
Der Auftrag -> Welches Ziel innerhalb vom Gesamtrahmen übertragen wir mit dem Auftrag? WAS muss getan werden?
Die Mittel -> Welche Ressourcen stehen für die Auftragserfüllung zur Verfügung? Wie viel Zeit, Geld, Material oder Mitarbeitende?
Die Leitplanken -> Wie sind die Schnittstellen zu anderen geregelt?
Die Information -> Welche Informationen müssen verbreitet werden?

In der CORONA-Krise war die Sinnvermittlung besonders einfach. Alle einrückenden Armeeangehörigen waren gewillt, zu helfen. Die Aufträge wurden den Bataillonskommandanten in Form der Gesuche der Kantone erteilt. Mit der Unterstellung zusätzlicher Truppen, mit Material, Geld und der Zuweisung von Anlagen wurden die notwendigen Mittel zur Verfügung gestellt. Die Territorialdivisionen koordinierten im Raum und sorgten für die lokale Integration.

Ein erfolgreiches Zusammenspiel verschiedener Player basiert darauf, in Krisensituationen unsere Unterstellten zu befähigen, damit sie ihre Verantwortung übernehmen können. Das erhöht die Identifikation mit Ihrem Auftrag. Mehr dazu in meinem nächsten Blogbeitrag: „Leader transferieren Sorgen in Zuversicht“.